Was der Elektromotor über KI weiß

In den amerikanischen Fabriken um 1900 standen die Dampfmaschinen im Keller. Von dort trieben sie über ein System aus Riemen, Wellen und Getrieben alle Maschinen der oberen Stockwerke an. Die Fabrik war ein einziger großer Mechanismus, gebaut um eine zentrale Kraftquelle.

Dann kam der Elektromotor. Kleine, verteilte, einzeln steuerbare Antriebe, an jede Maschine anschließbar. Die Produktivitätsversprechen waren gigantisch. Studien der Zeit rechneten mit einer Verdopplung der Effizienz. Und dann passierte zwanzig Jahre lang fast nichts.

Erst in den 1920er Jahren, so hat der Wirtschaftshistoriker Paul David rekonstruiert, hoben die Produktivitätszahlen ab. Nicht weil der Motor besser wurde. Sondern weil die Fabriken endlich anders gebaut waren. Ein Elektromotor braucht keine zentrale Kraftquelle, keinen mehrstöckigen Bau um einen Zentralantrieb, keine Riemen. Er erlaubt eine völlig andere Anordnung der Arbeit. Materialfluss statt Kraftverteilung als Ordnungsprinzip. Fließband statt Werkstatt. Die Fabrik konnte flach werden, weit, linear.

Genau das mussten die Unternehmen erst lernen. Sie mussten neue Fabriken bauen, neue Arbeitsorganisation entwickeln, neue Rollen definieren, neue Ausbildungswege einrichten. Die Technik war da. Die Wirkung kam mit Verzögerung, weil die Wirkung nie an der Technik allein hängt. Sie hängt am Zusammenspiel von Technologie, Organisation, Raum und Kultur.

Wenn eine dieser vier Dimensionen sich fundamental ändert, entstehen Reibungen an den anderen drei. Und erst wenn alle vier nachgezogen haben, entfaltet sich das, was rückblickend als Epoche erkennbar wird.

Immer dasselbe Muster

Das ist ein Muster, das die Wirtschafts- und Kulturgeschichte immer wieder zeigt.

Der Buchdruck war ab 1450 verfügbar. Die Reformation, die Wissenschaftsrevolution und die moderne Öffentlichkeit brauchten über hundert Jahre, um daraus zu entstehen. Die Dampfmaschine gab es ab dem späten 18. Jahrhundert, die eigentliche Industrialisierung mit ihren Städten, Klassen und Ideologien entfaltete sich erst über das 19. Der Personal Computer war ab 1980 auf den Schreibtischen, die Wissensarbeitsorganisation mit ihren offenen Büros und ihrer Projekt-Logik brauchte weitere zwanzig Jahre. Immer dasselbe Muster. Zuerst die Technik. Dann, mit spürbarer Verzögerung, ein Umbau von Organisationen, Räumen und Praktiken. Und dann, oft überraschend, eine neue Kultur.

Kultur ist in dieser Sequenz nicht der Ausgangspunkt. Sie ist das emergente Ergebnis. Sie entsteht, wenn Menschen anders arbeiten, anders wohnen, anders miteinander sprechen.

Kultur ist die Sedimentschicht, die sich über einer neuen materiellen Praxis ablagert.

Interessant an dieser Bewegung ist, dass sie sich nicht nur nachzieht. Sie wird auch angekündigt. Bevor die neue Kultur da ist, greifen einzelne Vorwegnahmen bereits vor. Kunst, Sprache, Architektur experimentieren mit Formen, für die es noch keine Alltagspraxis gibt. Das Bauhaus hat die aufkommende industrielle Moderne visuell durchgespielt, bevor sie in den meisten Fabriken angekommen war. Der literarische Modernismus hat die Fragmentierung der Wahrnehmung sprachlich sichtbar gemacht, bevor die Massenmedien sie zum Alltag machten. Der Futurismus hat die Beschleunigung gefeiert oder verurteilt, bevor sie eintrat. Kunst ist eine Form, wie eine Gesellschaft ausprobiert, was ihr noch nicht bewusst ist.

Wo wir mit KI stehen

Die Technik ist da. Die Foundation Models sind einsatzbereit, die Chatbots im Alltag angekommen, die Agenten in den Piloten. Was noch fehlt, ist alles andere. Die Fabrik des KI-Zeitalters, also die Organisationsform, in der KI ihre volle Wirkung entfaltet, ist noch nicht gebaut. Die Räume, in denen Mensch-Maschine-Kollaboration natürlich stattfindet, sind noch nicht gedacht. Die Rollen sind unklar. Die Ausbildungswege wackeln. Die Rechtsordnung hinkt hinterher.

Die Enttäuschung über die geringen Produktivitätsgewinne bisher, die viele Ökonomen gerade beobachten, ist deshalb kein Widerspruch zur These vom KI-Zeitalter. Sie ist der erwartbare Zwischenstand. Paul David hatte schon vor Jahren vorausgesagt, dass wir bei jeder Basistechnologie einen Produktivitätsknick durchleben, bevor die Effekte kommen. Wir stecken gerade in dieser Zwischenphase. In der Zeit zwischen den Zeiten. Die Technik läuft schon, die Fabrik ist noch nicht gebaut.

Diese Zwischenphase ist die interessante Zeit. Sie ist die Zeit, in der die Nachbewegung gestaltet wird. Und weil das Muster kulturhistorisch klar ist, kann man mit gewisser Zuversicht sagen, dass die Frage nicht lautet, ob wir eine neue Organisationsform, neue Räume und eine neue Kultur bekommen werden. Die Frage lautet, welche.

Und darin liegt die eigentliche Verantwortung dieser Jahre.

Wer die Elektromotor-Geschichte genauer liest, findet, dass die neue Fabrik nicht die einzige denkbare Antwort auf den Elektromotor war. Auch andere Anordnungen wären technisch möglich gewesen. Was sich durchgesetzt hat, war eine bestimmte Konfiguration, die eine bestimmte Art zu arbeiten, zu wohnen und zu leben nach sich zog. Nicht die einzige mögliche. Nicht die zwingend beste. Sondern die, die entschieden wurde, meist unbewusst, in tausenden kleinen Schritten von tausenden Unternehmen und Menschen.

Genau in dieser Position sind wir heute. In tausenden kleinen Entscheidungen legen Organisationen, Führungskräfte und Einzelpersonen gerade fest, welche Organisationsform, welche Räume, welche Rollen und welche Kultur aus der aktuellen Technik hervorgehen werden. Meist ohne zu wissen, dass genau das gerade passiert.

Was das konkret heißt

Für Organisationen heißt es, die Frage bewusst zu stellen, die sonst unbewusst beantwortet wird. Welche Wertschöpfung soll in unserem Unternehmen morgen von Menschen erbracht werden, welche von Maschinen? Welche Räume, welche Meetings, welche Rituale schaffen wir für die eine, welche für die andere? Wo wollen wir Lernen ermöglichen, wo Effizienz? Diese Fragen können nicht die IT-Abteilung, die HR-Abteilung oder eine Change-Beratung allein beantworten. Sie sind Führungsentscheidungen im ursprünglichen Sinn des Wortes.

Für Führungskräfte heißt es, das eigene Handwerk neu zu lernen. Führung im KI-Zeitalter verlagert sich. Sie wird zunehmend Urteil an den Stellen, wo die Maschine nicht urteilen kann, Rahmensetzung dort, wo die Maschine sonst den Rahmen selbst setzt, und Sinnstiftung dort, wo die Automatisierung Sinn nicht mitliefert. Das sind alte Führungsaufgaben in neuer Konzentration.

Für Einzelpersonen heißt es, sich in einer Zeit zu behaupten, in der die Fähigkeiten wichtig werden, die man am schwersten trainieren kann. Urteil, Kontext, das Erspüren von Situationen, das Führen von Beziehungen. Wer diese Fähigkeiten pflegt, arbeitet an dem, was der neue Wert ist. Wer sie vernachlässigt, arbeitet an dem, was vermutlich morgen automatisiert wird.

Und weil Kultur immer schon vorweggenommen wird, bevor sie ankommt, ist es auch die Zeit, den Blick auf die Kunst, die Sprache, die Räume zu richten, die gerade entstehen. Sie erzählen, was noch nicht mit Zahlen erklärbar ist. Sie sind die Frühwarnungen und die Einladungen zugleich.

Wir stecken mitten in einem Übergang, den wir mit hoher Wahrscheinlichkeit in dreißig Jahren als eigene Epoche benennen werden. Wie sie heißt, ist noch offen. Was sie mit sich bringt, entscheiden wir heute, in kleinen Handlungen, in unbeachteten Entscheidungen, in dem, was wir für selbstverständlich halten.

Es ist selten in der Geschichte, dass eine Generation so bewusst gestalten kann, was ihre Nachfolger für ihre eigene Kultur halten werden. Es geschieht selten, weil das Muster meistens unbewusst wirkt.

Vielleicht ist die Chance dieser Jahre, dass wir das Muster zum ersten Mal kennen, während es passiert.