Wie ich zu dieser Arbeit gekommen bin.
Im Inhouse Consulting einer Bank und zuvor in der Organisationsentwicklung einer großen Non-Profit-Organisation habe ich gelernt, wie Organisationen von innen ticken. Ich sah, was Entscheidungen tatsächlich auslöst, jenseits dessen, was Menschen in Meetings sagen. Middle Manager sah ich in der Sandwich-Position, gefangen zwischen Erwartungen von oben und der Realität ihrer Teams. Im offiziellen System blieb ihnen kaum Handlungsspielraum, nur die unsichtbaren, informellen Spielregeln verschafften etwas Handlungsfähigkeit. Ich habe erfahren, was es heißt, nach außen erfolgreich zu sein und im Inneren unglücklich, weil ich außer Geld keinen Sinn in der Arbeit sah.
Mein erstes Unternehmen habe ich gegründet, weil ich etwas in die Welt bringen wollte, das mir selbst Sinn gab. Beim Aufbau des Franchise-Systems lernte ich, wie sich ein organisationales Betriebssystem auf viele Standorte übertragen lässt und dabei Effizienz und Qualität sichert, ohne bürokratisch zu werden. Die Gründung meines zweiten Unternehmens zeigte mir die Kehrseite: wie Erfolg daran scheitert, wenn Gründungspartner ihre Unterschiedlichkeit nicht zur Stärke machen.
In der Unternehmensberatung sah ich Dutzende Organisationen von außen, ihre blinden Flecken, ihre ungenutzten Stärken. Als Experte für neue Arbeitswelten kam ein weiterer Blickwinkel dazu: Raum kann ein mächtiges Mittel für Veränderung sein, aber das modernste Büro ändert wenig an der Kultur, wenn Führung und Organisation nicht dazu passen.
Seit mehr als 30 Jahren beobachte ich, wie Managementmoden kommen und gehen, während die Grundregeln guten Organisierens dieselben bleiben. New Work ist das jüngste große Beispiel dafür, vor rund 15 Jahren aufgekommen. Ich war von Anfang an dabei und kannte die Vordenker persönlich. Genau wie erwartet, verbrannte das Thema am Ende. Der Grund war immer derselbe, ob Büro, Kultur-Workshop oder Trend: Eine neue Struktur allein erzeugt kein neues Verhalten. Dieselbe Erwartung richten wir jetzt an KI.
Die eigentliche Überzeugung ist eine andere: Egal ob es um ein neues Büro geht, effizientere Prozesse, bessere Zusammenarbeit oder eine attraktivere Kultur, ich denke die jeweils anderen Aspekte immer mit. Organisationsentwicklung darf dabei nie zum Selbstzweck werden, sie muss sich daran messen lassen, welche Wirkung sie erzeugt, im Sinne besserer Zahlen, zufriedenerer Kunden, erfolgreicherer Teams.
Deshalb kenne ich Organisationen heute von innen und von außen, gegründet, aufgebaut, geführt und begleitet, und arbeite als Berater, Trainer, Autor und Redner. Beratungsmandate begleite ich über neotares.
Mit meinen beiden Kindern denke ich über eine Zukunft nach, die ich nicht mehr allein gestalten werde. Ich frage mich, was in meiner Macht steht, um die Weichen dafür zu stellen, dass sie lebenswert bleibt. Am Berg wie auf dem Wasser übe ich immer wieder dasselbe: mich auf das zu konzentrieren, was sich steuern lässt, und mit dem zurechtzukommen, was sich nicht beeinflussen lässt.
