Schöne neue Fläche

Ein Unternehmen zieht in ein neues Bürogebäude. Offene Flächen, Holz und Filz, eine Kaffeebar im Erdgeschoss, Zonen mit Namen wie Focus und Collaboration, keine festen Schreibtische mehr. Die Fläche pro Kopf ist um dreißig Prozent gesunken, die Kosten entsprechend. In der Eröffnungsrede fällt das Wort New Work viermal. Sechs Monate später sind die Focus-Zonen dauerbesetzt, die Menschen kommen seltener als vorher, und die, die kommen, sitzen mit Kopfhörern in Videocalls, weil ihre Teams über drei Standorte verteilt sind. Die Organisation arbeitet exakt wie vorher, nur auf weniger Quadratmetern.

Das Projekt gilt trotzdem als Erfolg. Die Fläche ist reduziert, das Gebäude sieht gut aus, die Fotos wirken in der Employer-Brand-Kampagne. Was niemand fragt, ist, ob sich an der Arbeit selbst irgendetwas geändert hat.

Dieselbe Verwechslung, anderes Feld

Diese Szene ist die Raum-Variante eines Fehlers, der in vielen Transformationsfeldern auftaucht. Etwas wird als grundlegender Wandel etikettiert, das tatsächlich eine Optimierung des Bestehenden ist. Bei KI heißt der Fehler, einen Copilot-Rollout Transformation zu nennen. Bei Raum heißt er, eine Flächenreduktion New Work zu nennen.

Um den Fehler zu sehen, hilft eine Unterscheidung aus der Lerntheorie, die sich auf Raum genauso anwenden lässt wie auf alles andere. Organisationen können auf drei Ebenen lernen. Sie können besser werden in dem, was sie ohnehin tun. Sie können die Annahmen ändern, auf denen ihr Tun beruht. Und sie können ihr eigenes Selbstverständnis verändern, also die Art, wie sie über sich denken. Die erste Ebene optimiert. Die zweite verändert Struktur. Die dritte verändert Identität.

Auf Raum übertragen ergibt das drei sehr verschiedene Projekte, die oft denselben Namen tragen.

Die drei Büros

Das erste Büro ist das neue Gebäude für die alte Organisation. Man baut schöner, moderner, effizienter, oft kleiner. Die Arbeitsweise bleibt dieselbe. Die Menschen tun dasselbe wie vorher, nur in einer schöneren Umgebung oder auf weniger Fläche. Das ist Optimierung. Sie kann sinnvoll sein, wenn das alte Gebäude schlecht war oder zu teuer. Sie ist keine Transformation, auch wenn die Broschüre das behauptet.

Das zweite Büro ist das neue Raumkonzept für eine veränderte Arbeitsweise. Hier ändert sich mehr. Activity Based Working, also die Idee, dass Menschen je nach Tätigkeit den passenden Raum wählen statt an einem festen Platz zu sitzen, ist der bekannteste Ansatz. Richtig umgesetzt verlangt er, dass sich die Arbeit selbst ändert. Weg von der dauerhaften Anwesenheit am eigenen Schreibtisch, hin zu einem bewussten Wechsel zwischen Konzentration, Austausch und Begegnung. Das ist Veränderung auf der zweiten Ebene, weil es eine Annahme über Arbeit angreift, nämlich dass jeder seinen Platz braucht.

Das dritte Büro ist das neue Arbeitsumfeld als Teil eines Organisations- und Kulturwandels. Hier verändern sich Raum, Organisation und Kultur gemeinsam. Der Raum ist nicht mehr die Verpackung der Arbeit, sondern eines ihrer Gestaltungsmittel. Die Frage lautet nicht, wie viele Quadratmeter wir brauchen, sondern welche Organisation wir werden wollen und welche Räume das ermöglichen. Das ist Veränderung auf der dritten Ebene.

Warum ABW meistens auf der ersten Ebene landet

Der interessante Punkt ist, dass Activity Based Working auf allen drei Ebenen vorkommt, und dass das Etikett nichts über die Ebene sagt.

In der Mehrheit der Fälle ist ABW ein Flächenspar-Programm. Der Auslöser ist die Immobilienkostenrechnung, nicht die Arbeitsweise. Man stellt fest, dass die Schreibtische im Schnitt nur zur Hälfte belegt sind, führt Desk-Sharing ein, reduziert die Fläche und nennt das Ergebnis Activity Based Working. Die Arbeitsweise ändert sich dabei nicht bewusst, sie wird nur unter neue räumliche Bedingungen gezwungen. Das ist ABW auf der ersten Ebene, Optimierung mit einem Konzeptnamen. Es scheitert regelmäßig an derselben Stelle. Die Fläche ist weg, aber die Gründe, warum Menschen zusammenkommen sollten, wurden nie geklärt. Übrig bleibt ein Mangel, der sich als Konzept verkleidet.

Auf der zweiten Ebene wird ABW zu dem, was es sein sollte. Die Organisation klärt, welche Tätigkeiten welche Umgebung brauchen, und baut die Räume danach. Sie ändert bewusst die Arbeitsweise, schult Führungskräfte in der neuen Logik, gibt den Teams Zeit, sich umzustellen. Das kann funktionieren. Es verlangt aber, dass man die Arbeitsweise tatsächlich ändern will, nicht nur die Fläche.

Auf der dritten Ebene ist ABW kein eigenständiges Projekt mehr, sondern ein Teilaspekt einer größeren Bewegung. Die Frage nach der Aktivität und ihrem Raum ist eingebettet in die Frage, wer diese Organisation ist und wie sie arbeiten will. Der Raum folgt der Organisation, nicht umgekehrt.

Das Etikett ABW sagt nichts über den Wert. Die Ebene, auf der es umgesetzt wird, sagt alles.

Was KI dazwischenwirft

Diese drei Ebenen gab es schon vor KI. KI verändert den Einsatz, weil sie die Frage nach dem Raum an ihrer Wurzel berührt.

Bisher war die stille Annahme jedes Bürokonzepts, dass Menschen einen erheblichen Teil ihrer Zeit mit der Bearbeitung von Vorgängen verbringen. Dokumente, Analysen, Standardkommunikation, Routineabstimmung. Der Raum war im Kern eine Bearbeitungsumgebung, ein Ort, an dem diese Vorgänge erledigt wurden. Alle klassischen Bürotypen, vom Zellenbüro über das Großraumbüro bis zur ABW-Landschaft, waren Antworten auf die Frage, wie man diese Bearbeitung räumlich organisiert.

Genau diese Bearbeitung übernimmt KI. Was standardisierbar war, wird zunehmend maschinell erledigt. Und damit fällt die Grundannahme weg, auf der die Bürogestaltung ruhte. Wenn die Bearbeitung nicht mehr die zentrale menschliche Tätigkeit ist, ist die Bearbeitungsumgebung nicht mehr der zentrale Raumtyp.

Was übrig bleibt, wenn die Bearbeitung geht, ist das, was Menschen weiter tun. Urteilen im Fall, der nicht in die Regel passt. Entscheiden unter Unsicherheit. Verhandeln, aushandeln, Konflikte tragen. Beziehungen pflegen, zu Kunden und untereinander. Lernen, besonders das Lernen der Jüngeren von den Erfahrenen, das nicht in ein Modell passt. Verantworten, was eine Maschine nicht verantworten kann.

Diese Tätigkeiten brauchen andere Räume als die Bearbeitung. Sie brauchen keine Schreibtischlandschaft. Sie brauchen Räume für konzentriertes Urteil, Räume für ehrliche Auseinandersetzung, Räume für Begegnung ohne Kalender, Räume für Lernen im Vorbeigehen, Räume für die Momente, in denen eine Organisation sich als Gemeinschaft erfährt. Das habe ich in einem früheren Beitrag dieser Kategorie als die Verschiebung von der Nutzungsdichte pro Quadratmeter zur Bedeutungsdichte pro Präsenzmoment beschrieben.

Die strategische Grenzziehung

Damit wird die Raumfrage im KI-Zeitalter zu einer Frage, die vor der Architektur liegt. Sie lautet, welche Arbeit in dieser Organisation künftig von Menschen und welche von Maschinen erbracht werden soll.

Diese Grenzziehung ist keine IT-Entscheidung und keine Immobilienentscheidung. Sie ist eine Organisationsentscheidung. Und sie ist die Voraussetzung für jede sinnvolle Raumplanung. Wer nicht weiß, welche menschliche Arbeit in fünf Jahren übrig bleibt, kann nicht wissen, welche Räume er dafür braucht. Wer die Räume plant, bevor er die Grenze zieht, baut für eine Arbeitswelt, die es bald nicht mehr gibt.

Die meisten aktuellen Bürobauprojekte übergehen diese Frage. Sie planen effiziente, flexible, attraktive Flächen für eine Arbeit, deren Zusammensetzung sich gerade fundamental verschiebt. Das ist, als hätte man um 1910 die Fabrik für die Dampfmaschine optimiert, während der Elektromotor schon die Anordnung der ganzen Produktion in Frage stellte.

Wenn eine Organisation die Grenzziehung ernst nimmt, ergeben sich daraus mehrere Chancen, die über die Immobilienkosten weit hinausgehen.

Die erste ist die naheliegende und kleinste. Wo KI Bearbeitung übernimmt und Präsenz gezielter wird, sinkt der Flächenbedarf, und der drohende Büroleerstand vieler Innenstädte wird zur Gestaltungsaufgabe statt zum Verlust. Fläche, die frei wird, kann anders genutzt werden, für die neuen Raumtypen oder für ganz andere Zwecke.

Die zweite ist größer. Eine Organisation, die ihre Räume bewusst an den verbleibenden menschlichen Tätigkeiten ausrichtet, verstärkt genau die Fähigkeiten, die im KI-Zeitalter ihren Wert ausmachen. Urteil, Beziehung, Lernen, Verantwortung. Der Raum wird zum Verstärker der menschlichen Wertschöpfung statt zur Verpackung einer verschwindenden Bearbeitung.

Die dritte ist die tiefste. Wenn Raum, Organisation und die neue Arbeitsteilung mit KI zusammen gedacht werden, entsteht die Möglichkeit einer anderen Organisationsform. Eine Organisation, in der Maschinen die Koordination und Bearbeitung tragen und Menschen sich auf das konzentrieren, was nur sie können, ist nicht dieselbe Organisation mit weniger Leuten. Sie ist strukturell anders gebaut. Ihre Räume, ihre Rollen, ihre Kultur und ihre Steuerung folgen einer anderen Logik. Der Raum ist einer der sichtbarsten Ausdrücke dieser Logik und zugleich eines ihrer wirksamsten Gestaltungsmittel.

Der Test, auch hier

Für die Einordnung eines Raumprojekts gibt es denselben einfachen Test, der auch bei KI-Programmen trägt.

Man stelle sich vor, man würde die neue Fläche wieder verlassen und in ein neutrales Gebäude zurückziehen. Was hätte sich dauerhaft verändert? Wenn die Antwort lautet, wir hätten schönere Fotos gehabt und weniger Miete gezahlt, war das Projekt Optimierung. Wenn sie lautet, wir hätten unsere Arbeitsweise umgestellt, und die bliebe, war es Veränderung auf der zweiten Ebene. Wenn sie lautet, wir wären eine andere Organisation geworden, mit einer anderen Kultur und einer anderen Vorstellung davon, wofür Menschen bei uns da sind, war es Transformation.

Die meisten Büroprojekte bestehen diesen Test nicht. Sie waren Flächenprojekte mit einem Konzeptnamen. Das ist keine Schande, solange man es ehrlich benennt. Ein Unternehmen, das ein besseres, günstigeres Gebäude braucht, soll es bauen. Es soll es nur nicht Transformation nennen und sich wundern, dass sich nichts transformiert.

Der Raum kann mehr sein als Fläche. Er kann eines der stärksten Mittel sein, mit denen eine Organisation im KI-Zeitalter gestaltet, wer sie wird. Aber nur, wenn die Frage nach dem Raum an der richtigen Stelle gestellt wird. Nicht am Anfang, als Immobilienfrage. Sondern nach der Grenzziehung, als Ausdruck dessen, welche Arbeit Menschen künftig tun und welche Organisation daraus entstehen soll.

Fläche zu reduzieren ist einfach. Zu wissen, wofür man den Raum noch braucht, ist die eigentliche Aufgabe.