Habe Mut

Ein Führungsteam sitzt mit einem Berater zusammen. Der Berater erklärt, was zu tun ist. Das Team nickt. Am Ende wird ein Programm verabschiedet, das im Wesentlichen dem entspricht, was der Berater am Anfang der Sitzung schon dabei hatte.

Diese Szene läuft jeden Tag ab, in DAX-Konzernen, in mittelständischen Familienunternehmen, in Ministerien, in Nichtregierungsorganisationen. Sie ist so selbstverständlich geworden, dass niemand mehr fragt, was da eigentlich passiert.

Kant, auf Organisationen angewendet

Immanuel Kant hat vor 240 Jahren eine berühmte Definition geliefert. Aufklärung sei der Ausgang aus der selbstverschuldeten Unmündigkeit. Unmündigkeit sei das Unvermögen, sich seines Verstandes ohne Leitung eines anderen zu bedienen. Selbstverschuldet, wenn die Ursache nicht am Verstand liegt, sondern am Mut, ihn zu benutzen. Sapere aude. Habe den Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen.

Was Kant für den einzelnen Menschen formuliert hat, lässt sich auf Organisationen übertragen. Die meisten Organisationen sind unmündig, wenn man diesen Maßstab anlegt. Nicht weil ihnen der Verstand fehlt, denn sie sind voller kluger Menschen. Sondern weil sie sich seiner ohne Leitung eines anderen kaum bedienen wollen.

Sie warten auf Best Practices. Sie warten auf Benchmarks. Sie warten auf McKinsey-Studien, Gartner-Reports, Fortune-500-Beispiele und Erfolgsgeschichten aus dem Silicon Valley. Sie stellen selten eine Frage, die nicht ein Berater irgendwo schon beantwortet hat. Und wenn sie einen neuen Weg gehen, tun sie es meistens erst, wenn drei ähnliche Organisationen ihn vorher gegangen sind.

Das ist rational, solange die Welt stabil ist. In einer stabilen Welt ist Fremdvernunft ein guter Shortcut. Wer die Antwort schon woanders geprüft hat, spart sich das eigene Denken. Wer der Empfehlung eines renommierten Beraters folgt, hat bei Fehlern eine akzeptable Verteidigungslinie. Fremdvernunft ist Risikomanagement, keine intellektuelle Feigheit im engeren Sinn.

Aber sie funktioniert nur, solange die Zeit stabil genug ist, dass die Erfahrung anderer noch übertragbar ist. Wenn die Zeit kippt, wenn die Grundregeln sich neu ordnen, wird Fremdvernunft zur Falle. Niemand hat die neuen Antworten vorbereitet. Auch die Berater sind in dieser Frage keine höhere Autorität als die Klienten. Die Welt ist so neu, dass die etablierten Kompetenzen sie nicht mehr treffen.

Genau in dieser Situation wird organisatorische Mündigkeit zur eigentlichen Kompetenz.

Drei Teilfähigkeiten

Was heißt das?

Organisatorische Mündigkeit ist die Fähigkeit einer Organisation, sich ihres eigenen Verstandes zu bedienen. Sie zerfällt in drei Teilfähigkeiten, die zusammen die Voraussetzung dafür bilden, dass eine Organisation ihre eigene Zukunft gestalten kann.

Die erste ist Selbstreflexion. Die meisten Organisationen sind operativ ausgezeichnet und reflexiv unbedarft. Sie können optimieren, aber sie können sich selbst nicht beobachten. Sie sehen, was ihre Kunden brauchen, aber nicht, was sie ihren Mitarbeitenden antun. Sie sehen ihre Zahlen, aber nicht die Regeln, nach denen die Zahlen zustande kommen. Das ist keine moralische Diagnose. Es ist eine strukturelle. Reflexion braucht Zeit, Distanz und Sicherheit. Alle drei sind in der operativen Logik knapp.

Die zweite ist die Fähigkeit, die Regeln zu sehen, nach denen die Organisation tatsächlich funktioniert. Jede Organisation läuft auf einem Betriebssystem aus unsichtbaren Regeln. Wer bekommt Aufmerksamkeit? Wer wird ernst genommen? Wer darf Nein sagen? Wer trägt Fehler und wer schiebt sie weiter? Was gilt als Erfolg? Diese Regeln sind mächtiger als jedes Strategiepapier. Sie prägen das Verhalten von tausenden Menschen jeden Tag. Und die meisten Organisationen können sie nicht benennen.

Was man nicht sieht, kann man nicht ändern. Und was man nicht ändern kann, ändert einen selbst.

Die dritte ist Mut. Wer die Regeln sieht, hat noch nicht die Kraft, sie zu verändern. Regeln sind stabil, weil sie sich selbst schützen. Wer sie ändern will, muss Konflikt aushalten, die eigene Position riskieren, die Bequemlichkeit der Fremdvernunft aufgeben. Genau das ist, was Kant den Mut zur eigenen Vernunft nannte. Nicht die kognitive Fähigkeit, sondern die Entschließung, sie zu benutzen.

Warum jetzt

Diese drei Fähigkeiten zusammen sind die Bedingung dafür, dass eine Organisation in einer sich wandelnden Welt handlungsfähig bleibt. Wer nicht sieht, was ihn prägt, wird von dem geprägt, was er nicht sieht. Wer nicht selbst denken kann, bleibt auf jene angewiesen, die noch weniger wissen als er, weil sie ihn nur aus der Distanz sehen. Wer nicht den Mut aufbringt, für die eigene Sicht einzustehen, wird in kritischen Momenten immer den Weg des geringsten Widerstands nehmen. Das kann in stabilen Zeiten funktionieren. In Umbruchzeiten führt es dahin, wo alle hinlaufen.

Wir stehen an einem Übergang, in dem alte Regeln nicht mehr tragen und neue nicht bereitliegen. Wer jetzt auf externe Autoritäten wartet, wartet auf jemanden, der die Antwort nicht hat. Wer sich hingegen selbst befragt, hat die Chance, eine Antwort zu finden, die zu ihm passt. Denn die Zeit nach dem Übergang wird nicht die Zeit vor dem Übergang sein. Sie wird eine Zeit sein, in der jede Organisation ihre eigene Antwort braucht.

Organisatorische Mündigkeit ist damit die betriebliche Form dessen, was auf einer anderen Ebene Souveränität heißt. Wer als Organisation nicht selbst denken kann, kann nicht souverän handeln. Wer nicht souverän handelt, wird gehandelt. Nicht durch bösartige Mächte, sondern durch den Sog des Zeitgeistes, der Beratung, der ökonomischen Standardlogik. Souveränität und Mündigkeit hängen aneinander. Auf individueller Ebene, auf organisatorischer Ebene, auf gesellschaftlicher Ebene.

Was das für Führung heißt

Die Führungskraft, die alle Antworten hat, war nie ein guter Typ. Aber sie war eine akzeptable Reaktion auf Komplexität, solange die Antworten irgendwo existierten und man sie nur einholen musste. In einer Zeit, in der die Antworten neu erfunden werden müssen, wird dieser Typ zum Problem. Er entmündigt die Organisation, indem er ihr die Übung der eigenen Reflexion abnimmt. Er tut es meistens nicht aus schlechten Motiven, sondern aus Effizienz und Verantwortungsübernahme. Aber die Wirkung ist dieselbe.

Was jetzt gebraucht wird, sind Führungskräfte, die die Fähigkeit ihrer Organisation zur eigenen Antwort stärken statt eigene Antworten auszurollen. Die Räume für Reflexion schaffen, in denen die unsichtbaren Regeln benennbar werden. Die Konflikte aushalten, die entstehen, wenn eine Organisation zum ersten Mal sieht, wie sie tatsächlich funktioniert. Die selbst mit Ambiguität umgehen können, statt sie durch Vorgaben zu schließen. Das ist alte Führungsarbeit in neuer Konzentration.

Was das für Beratung heißt

Auch für Beratung bedeutet das eine Verschiebung, die selten offen ausgesprochen wird.

Der Berater, der die Antwort mitbringt, ist in stabilen Zeiten wertvoll. In Übergangszeiten wird er zum Vormund. Er verstärkt die Unmündigkeit, die die Umbruchzeit gerade zum Problem macht. Der Berater, der jetzt gebraucht wird, ist ein anderer Typ. Er hilft der Organisation, ihre eigenen Muster zu sehen. Er spiegelt Regeln, statt Rezepte zu geben. Er stellt Fragen, die eine Organisation sich selbst nicht stellt. Er hält die Reflexion aus, während die Organisation lernt, sie selbst zu tragen. Und er arbeitet, in einer paradoxen Konsequenz, auf die eigene Überflüssigkeit hin. Wer eine Organisation mündig macht, verkleinert seinen eigenen Markt. Das ist der Preis der Ehrlichkeit in diesem Handwerk.

Dieser Preis wird nicht überall bezahlt werden. Ein großer Teil der Beratungsindustrie lebt davon, dass Organisationen unmündig bleiben. Best Practices, Frameworks und Benchmark-Studien sind das ökonomische Substrat der organisatorischen Unmündigkeit. Sie werden nicht aussterben, weil sie funktional bleiben, solange Organisationen es einfach haben wollen. Aber ihre Grenzen werden sichtbar, und die Organisationen, die zuerst darüber hinausgehen, werden in dieser Umbruchzeit die Beweglicheren sein.

Sapere aude, Organisation

Kants Aufklärung war ein individuelles Programm. Sapere aude, habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen. Für Organisationen der Übergangszeit gilt eine kollektive Fassung dieses Satzes. Habt Mut, euch eures eigenen Verstandes zu bedienen, damit ihr eine Zukunft gestalten könnt, die zu euch passt und die einen Wert hat, der über Effizienz hinausgeht.

Denn die Zukunft, die gerade entsteht, wird nicht von den Beratern gestaltet. Sie wird nicht von den Best Practices gestaltet. Sie wird von denen gestaltet, die in dieser Zeit den Mut aufbringen, ihre eigenen Regeln zu sehen und andere zu wählen.

Alles andere ist Warten.

Und Warten ist eine Form von Zustimmung.