Die falsche Mitte

Eine junge Analystin in einer Strategieberatung schreibt Standardanalysen, die eine gute KI in drei Minuten liefert. Sie tut es in drei Tagen und nennt es Learning-Kurve. Ihre Chefin nennt es Ausbildung. Der Markt nennt es teures, langsames Blau.

Diese Situation gibt es gerade in tausenden Varianten. Der Callcenter-Mitarbeiter, der Skripte abarbeitet, die eine Sprach-KI besser sprechen kann. Der Junior-Entwickler, der Boilerplate-Code schreibt, den Copilot in Sekunden generiert. Die Referentin im Ministerium, die Vermerke erstellt, die ein Modell aus fünf Aktenzeichen ableitet. Alle diese Menschen sitzen an derselben Stelle. Sie sitzen in der falschen Mitte.

Was das heißt, wird klar, wenn man Gerhard Wohlands Unterscheidung zwischen roter und blauer Wertschöpfung ernst nimmt.

Rot und Blau

Wohlands Kernbeobachtung war eine ökonomische, keine soziale. Blaue Wertschöpfung ist standardisierbar. Sie folgt Prozessen, sie skaliert über Wiederholung, ihre Qualität ist berechenbar. Rote Wertschöpfung ist nicht standardisierbar. Sie folgt Urteil und Können, sie skaliert nicht über Wiederholung, sondern über Talent an der richtigen Stelle. Das eine ist trägheitsrobust. Es funktioniert, weil die Regeln stabil sind. Das andere ist dynamikrobust. Es funktioniert, weil ein Mensch die Situation neu interpretieren kann.

Wohlands eigentliche These war nie, dass das eine gut und das andere schlecht sei. Sondern dass beides notwendig ist, an unterschiedlichen Stellen. Der Fehler, den Unternehmen dauerhaft machen, ist die Vermischung. Man setzt rote Werkzeuge (Talent, Urteil, Können) in blaue Kontexte (Routineprozesse) und wundert sich über Ineffizienz. Man setzt blaue Werkzeuge (Prozesse, KPIs, Standards) in rote Kontexte (Innovation, Krisen, Kundeneskalationen) und wundert sich über Erstarrung.

Talent, sagt Wohland, tritt an Grenzstellen zur Dynamik. Wo die Umwelt wackelt, wo das Bestehende nicht mehr trägt, wo überraschend entschieden werden muss. Das war schon vor KI eine unbequeme Aussage, weil sie nahelegt, dass die meiste Unternehmensarbeit gar kein Talent braucht, sondern gute Prozesse.

Der schnellste blaue Roboter der Geschichte

Was passiert nun, wenn KI in dieses Modell eintritt?

KI ist der schnellste blaue Roboter der Geschichte.

Was Wohland als blaue Wertschöpfung beschrieb, wird gerade in einem Tempo automatisiert, wie es Standardprozessautomatisierung nie geschafft hat. Was standardisierbar ist, muss nicht mehr menschlich erbracht werden. Die blaue Zone dehnt sich aggressiv aus. Sie frisst Aufgaben, die früher menschliche Zeit brauchten, weil sie in der Grauzone zwischen Routine und Urteil lagen.

Genau in dieser Grauzone sitzt die falsche Mitte. Aufgaben, die den Anschein von Urteil hatten, aber tatsächlich Prozess waren. Menschen, die sich als Wissensarbeiter verstanden, aber standardisierte Wissensarbeit lieferten. Positionen, die sich als rot verkleideten und blau waren.

Diese Positionen werden verschwinden. Nicht sofort, nicht überall gleichzeitig, aber unabänderlich.

Was das für Wohlands Modell heißt, ist überraschend. Es wird nicht schwächer, es wird schärfer. Die Unterscheidung zwischen rot und blau war vor KI eine schwer sichtbare, die man mit Beratungsblick und Terminologie zeigen musste. Jetzt wird sie ökonomisch scharf. Wer blau macht und teuer ist, verliert. Wer rot macht und knapp ist, gewinnt. Die Grenze zwischen den beiden Zonen wird zur wichtigsten strategischen Linie in vielen Unternehmen.

Ambidextrie wird konkret

An dieser Stelle wird die Ambidextrie-Debatte konkret.

Die Managementliteratur (March, O’Reilly, Tushman) hat immer so getan, als sei die Ambidextrie-Frage eine nach der Balance zwischen Explore und Exploit. Wie verbinden wir das Suchen des Neuen mit dem Ausschöpfen des Bestehenden? Das war eine Debatte, die auf einer relativ stabilen Grenze zwischen Innovation und Routine ruhte. Man konnte einen Teil des Unternehmens der einen Seite zuordnen, einen anderen der anderen, und dann fragen, wie sie sich koordinieren.

KI zerreißt diese Ruhe. Die Grenze zwischen automatisierbar und nicht-automatisierbar wandert schneller, als die meisten Strategieprozesse mitkommen. Was letztes Jahr rot war, kann in sechs Monaten blau geworden sein. Was heute noch Talent braucht, kann bis zum nächsten Modell-Release Prozess werden.

Deshalb muss Ambidextrie in KI-Zeiten anders gedacht werden. Nicht mehr als Balance zwischen Explore und Exploit, sondern als bewusste Zuweisung. Welche Wertschöpfung sollte in diesem Unternehmen automatisiert werden, und welche Wertschöpfung sollte bewusst nicht standardisiert werden, auch wenn sie technisch könnte?

Die zweite Frage ist die interessantere. Die Antwort auf “kann das KI?” wird bald in vielen Fällen Ja lauten. Die eigentliche Frage lautet dann: Wollen wir das? Und wenn ja, wo? Und wenn nein, warum nicht?

Wer diese Frage aktiv beantwortet, gestaltet die eigene rot/blau-Grenze. Wer sie nicht beantwortet, bekommt sie vom Wettbewerbsdruck aufgezwungen. Die Grenzziehung wird zur Managemententscheidung, die man nicht mehr delegieren kann, weil sie bestimmt, welche Menschen im Unternehmen morgen noch eine Rolle spielen.

Talent als Wertschöpfungsart

Das führt zurück zum Talent.

Die schlecht verstandene Konsequenz lautet gewöhnlich “wir brauchen mehr Talente”. Diese Aussage ist zu allgemein und wird seit Jahrzehnten wiederholt. Die schärfere Fassung heißt anders. Wir brauchen mehr Menschen, die tatsächlich rot arbeiten können, und wir müssen aufhören, Menschen in Positionen zu setzen, die als rot verkleidete blaue Positionen sind.

Talent ist keine Ressource. Talent ist eine Wertschöpfungsart.

Sie unterscheidet sich fundamental davon, wie man einen Prozess ausführt.

Das hat Konsequenzen für die Personalentwicklung, die selten sauber gezogen werden. Die Analystin aus dem Eingangsbeispiel wird nicht besser darin, rote Wertschöpfung zu leisten, indem sie noch mehr Standardanalysen schreibt. Sie wird nur schlecht bezahlt in einer aussterbenden Position. Der Ausbildungsweg über blaue Fleißarbeit, mit der man sich langsam nach rot hocharbeitet, wird brüchig, weil das blaue Fundament wegbricht. Wer heute in Beratung, Anwaltskanzlei, Verwaltung oder Softwareentwicklung eintritt, muss den Sprung nach rot deutlich früher schaffen als frühere Generationen. Wer ihn nicht schafft, hat kein Fundament mehr, auf dem er stehen kann.

Zur Fairness die Gegenthese. Es wird argumentiert, KI werde auch rot. Modelle würden zunehmend Kreativität, Urteil, Überraschung leisten. Das ist teilweise wahr, aber weniger, als der Diskurs suggeriert. Was Modelle können, ist die Rekombination des Bestehenden auf hohem Niveau. Sie imitieren, was Menschen bereits produziert haben, und tun das brillant. Was sie strukturell nicht können, ist die kontextabhängige Entscheidung an einer wackelnden Grenzstelle mit unvollständigen Daten und impliziten Werten. Genau da lebt rote Wertschöpfung. Sie zieht sich zurück, aber sie verschwindet nicht.

Die Entscheidung

Die Frage für jede Führungskraft ist deshalb konkreter geworden. Sie lautet nicht mehr, wie ein Unternehmen agiler wird oder wie es Innovation und Effizienz balanciert. Sie lautet: Welche Wertschöpfung in unserem Unternehmen soll morgen rot sein, welche blau, und wo im Moment sitzt die falsche Mitte?

Die falsche Mitte hat einen Namen. Sie heißt oft Wissensarbeit, oft Sachbearbeitung, oft Middle Management, oft Berater. Sie besteht aus Positionen, die einmal rot waren und in Wahrheit blau geworden sind, ohne dass ihre Träger es gemerkt haben. Diese Positionen überleben nicht, indem sie versuchen, gegen KI besser blau zu sein. Sie überleben, wenn sie den Sprung nach rot schaffen. Oder sie überleben nicht.

Das ist die Entscheidung, um die keine Organisation und keine Berufsbiografie mehr herumkommt.